Naturaleza y condicionamientos de gobierno en las universidades colombianas

El sistema nacional de aseguramiento de la calidad de la educación superior ha llegado a un estado cercano a la madurez y su impacto en las instituciones es más que notorio. Doy testimonio de que cuando las universidades de todos los tamaños, tipos y lugares posibles deciden autoevaluarse para someterse a un posterior proceso de acreditación, por ese solo hecho, inician un proceso de crecimiento con positivas y evidentes consecuencias para estudiantes, profesores y la sociedad en general. El sistema es de impacto invaluable para la nación como un todo.

Dicho lo anterior, debo advertir que no hablo, digamos, de la formalidadde los factores de acreditación institucional, no vengo a puntualizar sobre el factor zeta, ni sobre la característica ye; más bien presentaré unas reflexiones generales sobre la gobernabilidad universitaria. Hare alusión de algunos condicionamientos que subyacen al gobierno universitario. 

El objeto de reflexión no podría ser más interesante: el gobierno de una entidad milenaria que se enfrenta a una sociedad cambiante al inicio del Siglo XXI en medio de un país que ha configurado un Sistema de Educación Superior con sus particularidades: pocas universidades públicas en comparación con el resto de América Latina y un peso relativo significativo de universidades fundadas y regidas por comunidades religiosas y de universidades de familia, en medio de las cuales también hay universidades sin propietarios ni interés particular.

También es una cuestión intrigante, pues en realidad la dirección y el gobierno universitario no son fáciles de asir y mucho menos de uniformar. La universidad no es una empresa, pero sus directivas deben tener competencias gerenciales; no es una institución gubernamental, pero las habilidades políticas de los rectores y sus equipos son un una condición de sobrevivencia indispensable; son entidades del conocimiento, pero los excesos academicistas en la gestión universitaria pueden ponerla en riesgo o simplemente estancarla en debates inanes o excesos de participación  académicas, democráticos en apariencia, pero a veces improductivos o paralizantes. 

El gobierno universitario es un dispositivo de elementos adoptados para alcanzar los propósitos del Proyecto Educativo Institucional. El dispositivo, liderado por las directivas universitarias entre las que se encuentran por lo menos los fundadores, el rector o rectora, la sala general y/o el Consejo Superior, el Consejo Académico y los Decanos, incluye estructuras, políticas, normas, procesos y prácticas administrativas.

Gobierno universitario es pues una técnica de poder, un conjunto de usos y procedimientos para lograr los objetivos más estratégicos de la institución. Sin embargo, hay que aclarar que no existe ninguna técnica de poder abstracta o en el vacío: siempre habrá un telos, un propósito final por parte de quienes ostentan dicho poder.

Quizás para los profesores universitarios un buen gobierno universitario será aquel que los deje tranquilos, que no los moleste, un gobierno imperceptible. ¿Alguien puede estar en desacuerdo con ello? Cuando la administración universitaria, y en ese término incluyo también a los funcionarios, la burocracia, los debates de decenas de varios comités (algunas veces decenas), le da al profesor lo necesario para su docencia y su investigación (los salarios, la autonomía, el marcador, el tablero; el computador, el microscopio, la pipeta, el libro) en general, el docente podrá sentirse satisfecho.

Para el Gobierno nacional quizás un buen gobierno universitario sea aquel que multiplique a la “ene” el número de matriculados, lo cual demostraría la efectividad de las políticas públicas. ¿Habrá alguien en contra de una mayor cobertura y por lo tanto equidad en la matrícula universitaria?

Para el estudiante y sus padres quizás el buen gobierno universitario sea aquél que le dé la mayor calidad de educación posible (al menor costo, iba añadir, pero sabemos que muchos pagan lo que sea con tal de darle a sus hijos lo que consideran lo mejor). Calidad para ellos es lo que permite al egresado obtener un buen empleo y perspectivas de una positiva carrera laboral, o al menos construir un camino profesional digno de sus aspiraciones y capacidades.

Para un Consejo Superior quizás el Buen Gobierno universitario (en el cual tiene todo que ver y del cual hace parte el Rector por su puesto) es el que permita la mayor evolución de la institución, entendida en términos de carreras creadas, investigaciones desarrolladas, patentes, prestigio ganado. Y debemos entender que evolución  significa cambio,el cual regularmente es lento (como lo quería Karl Popper) y el cambio verdadero, las más de las veces, toca intereses consolidados, comodidades adquiridas y por lo tanto podrá generar choques y aún protestas, más aún si fuere radical o disruptivo. También, infortunadamente, conocemos casos donde para las máximas directivas universitarias el statuquoes funcional a sus intereses, entendidos estos no solo en términos económicos.

No es una pregunta ligera la del Gobierno Universitario. Al cabo de dos años de estar ejerciendo la rectoría (y disculpen la auto referencia que viene y las que vendrán) uno de los miembros externos del Consejo Superior de la Universidad de Caldas, en medio de una cesión ordinaria del mismo, es decir, en medio de un debate denso y complejo, apenas yo no pude responder alguna de sus preguntas o apenas la respondí de una manera sincera, es decir, no políticamente correcta, su reacción fue decir:

 “Rector, usted me quiere decir que ¡usted no manda en esta universidad! ¿Entonces quién manda aquí?”. Unos sonreímos por dentro, otros de frente; en general, su frase resumió una sensación de cualquier rector universitario, al menos de una universidad pública en Colombia. 

Se dice sobre la Universidad de Harvard (creo que quien lo afirmó fue Derek Bo, uno de sus ex rectores,) que el rector de dicha universidad, una de las mejores del mundo, en realidad no gobierna, sino que más bien es casi una figura decorativa. Que la Universidad se comporta casi como una federación de facultadesdonde los decanos se eligen por méritos académicos pero difícilmente se puede decir que existe una unidad de mando.

Antes, le escuché a Jorge Eduardo Hurtado, una especie de genio que además fue uno de los mejores vicerrectores de sede de la Universidad Nacional en Manizales, que la academia no se comporta como ganado, que se arrea y es maleable y permite ir a todos en una sola dirección, no importa si es una trocha extensa o un potrero amplio; los académicos, por el contrario, se comportan como gatos en estampida, donde cada cual toma su dirección, su velocidad y su altura. 

Vuelvo a mi experiencia como rector: alguna vez tuvimos la fortuna de entrar en contacto con un teólogo y pedagogo de una Universidad en Alemania. Él ya tenía relaciones con alguna universidad colombiana y, por razones académicas y de mutuo aprecio, decidimos elaborar y suscribir un convenio específico de cooperación entre nuestras universidades. Para ello fue necesario que uno de nuestros profesores hiciera su maestría y doctorado allá y hasta realizar una visita de mi parte a su universidad. Realicé la visita, que incluyó conversación con la señora Rectora del momento, fue en un agosto, y me prometieron que para septiembre el convenio que yo había llevado firmado sería ratificado por su Senado Académico. Pasaron seis años y nunca se logró la ratificación porque inmediatamente después de mi visita el Senado había entrado en etapa de selección de Rector y hubo cambio de línea política en las directivas de la universidad alemana. En todas partes se cuecen habas.

En cualquier universidad, por ejemplo, ¿creen ustedes que, digamos, una discusión curricular o una discusión sobre el modelo de evaluación de los docentes se desarrolla a la misma velocidad o que tiene resultados similares en la facultad de ingeniería o en la de ciencias exactas, que en la facultad de ciencias sociales o en la de artes y humanidades? Mi respuesta es no. Cada facultad, incluso cada departamento (el de química, el de física, el de filosofía) casi que es un submundo, tiene una cosmovisión diferente, unos valores y prioridades diferentes.

Esta introducción sirve para plantear la parte central del problema: sí una universidad logra forjar una identidad ante el mundo, una identidad de alta calidad y, en el caso colombiano están acreditadas como tales, ¿qué es lo que ha hecho que cada una de ellas tenga una identidad y un prestigio determinados? ¿Por qué creemos que son buenasuniversidades? ¿Lo son por qué están bien gobernadas? 

Muchos coincidimos en que la vida ideal de cualquier universidad es la de aquella donde la difusión y la crítica del conocimiento no son dadaspor la autoridad, sino que son fruto de la ciencia rigurosa y del arte y la creación, del debate, la reflexión y la observación de la realidad, y que por lo tanto los cambios internos de la institución no deben ser por decreto, sino por convicción, por decisión misma de los científicos, de los académicos (o al menos de una parte de ellos) y no solo por imposición de las directivas. El diálogo, digamos maduro, hecho bajo criterios y parámetros sanos, entre las directivas y una comunidad académica crítica e independiente, es una condición necesaria de un buen gobierno y de una buena universidad. 

Sin embargo, y no es contradictorio decirlo, también estoy de acuerdo con que las universidades ya pasados tres lustros del Siglo XXI, deben tener la capacidad de cambiar algo, quizás más de lo que nos imaginamos, de su ethos, de su manera de ser, sus prácticas, si quieren sobrevivir con sustancia y respeto la presente centuria; y quizás deben hacerlo a pesar de la capacidad de cambio de la mentalidad universitaria, no solo en Colombia sino en el mundo entero.

Basta mencionar, como lo recuerda Tim Urban, que “solo en el pequeño pedazo de tiempo que transcurrió entre 1995 y el año 2007, el mundo entero fue testigo de la explosión del internet, la interiorización de Google, Facebook y similares en la conciencia pública, el nacimiento de las redes sociales y la introducción [masificación, diría yo] de los teléfonos celulares que luego fueron los teléfonos inteligentes”[i]. 

El mismo Urban, citando la Ley de Kurzweil de los “rendimientos acelerados”, advierte que “en el año 2000 la tasa de progreso [tecnológico] fue cinco veces más rápida que el promedio de la tasa de progreso durante todo el siglo XX [y] en el Siglo XXI el progreso será 1.000 veces mayor al promedio del siglo XX”. De verdad, me pregunto: ¿alguien cree que estos cambios tecnológicos, que a la larga son cambios sociales profundos, los cambios que coincidieron con apenas los diez años de la transición entre siglos, y los cambios completos del Siglo XXI, dejarán incólumes a las universidades tal como hoy las comprendemos?

Un estudio interesante sobre las mejores universidades del mundo llegó a una conclusión sobre cuáles son las condiciones de excelencia universitaria. Me refiero al trabajo de Jamil Salmi y lo que él denomina El desafío de crear universidades de rango mundial[ii]. Según el autor, las universidades realmente destacadas globalmente tienen todas tres elementos claves: el primero, alta concentración de talentos (estudiantes, docentes e investigadores de excelencia); el segundo, recursos abundantes tanto del presupuesto público como de investigación, y de matrículas; el tercero, una universidad de clase mundial posee “gobernabilidad favorable”, la cual comprende normas, libertad académica, visión estratégica, equipo líder y cultura de la excelencia.

Más que anecdótico es demostrativo recordar que en la conferencia de presentación de su libro que hizo en Bogotá en 2010, Salmi contó al auditorio que fue fácil para su hija que le reconocieran en una universidad danesa los estudios que hizo en Bogotá, mientras que le fue casi imposible el traslado y reconocimiento de las materias entre dos universidades de esta ciudad.  

Con lo dicho hasta aquí, resumo tres aspectos a tener en cuenta en el gobierno universitario: 

Primero: los valores, las mentalidades, las maneras de ver el mundo, pero no solo de los directivos universitarios, sino, como he dicho, de toda la comunidad universitaria. Segundo: el entorno y las leyes. El entorno político, geográfico y cultural influye tanto como las leyes en sí, las normas positivas, tal cual están escritas y rigen una institución. Tercero: el liderazgo. El carácter, las ambiciones, los miedos de los máximos responsables de la Universidad, en especial del Rector, de las mayorías del Consejo Superior, de los líderes profesorales y de los vicerrectores y el cuerpo de decanos. Diré algo sobre cada uno.

La  mentalidad

Sugiero, a partir de mi experiencia, que hay algo fundamental, quizás capital, en la gobernabilidad universitaria, en realidad loque más importa, algo que supera las normas y, casi siempre, las voluntades de las directivas: me refiero a la mentalidadtanto de la comunidad académica como la del rector, los fundadores, los propietarios o los miembros de la Sala General y el Consejo Superior. Cuando digo mentalidad me refiero a un término nutrido por la  psicología social (con los profesores Peter L. Berger, Thomas Luckman y Norbert Elias a la cabeza); los historiadores de la cultura (Jacques Legoff, Peter Burke y Marc Bloch) y, por supuesto, las neurociencias (donde José Luis Días y Juan Carlos Caicedo con sus aportes para la comprensión del concepto de conciencia y Roger Bartra con el del exo-cerebro son los que alumbran esta idea).

De ellos y otros, asumo que mentalidad son los modelos mentales o visiones generales del mundo, compartidos socioculturalmente por miembros de un mismo grupo, tales como las creencias, las intenciones, los intereses y también los valores y las actitudes.

La mentalidad de la comunidad académica es fundamental porque entra en diálogo permanente con la misma de las directivas de la institución. Y, como nos enseñan las neurociencias contemporáneas, la conciencia individual y por su puesto la colectiva, es el vínculo natural y espontáneo entre el observador y lo observado. No es lo mismo, por ejemplo, una universidad fundada sobre la base de copiar el modelo norteamericano de Universidad que una universidad fundada bajo un parámetro caritativo (cristiano) o una universidad hecha con los parámetros de una persona fundadora única. Tampoco es lo mismo, por ejemplo, la universidad creada primero bajo la óptica de las carreras de la salud (fundada por médicos) que aquellas nacidas principalmente para el desarrollo de las ingenierías. Tampoco es lo mismo una universidad con 40% o 50% de profesores con título de doctorado y la gran mayoría de dichos títulos adquiridos en los mejores centros de investigación del mundo, que una universidad con muy pocos doctores. Ejemplos de todas ellas hay en Colombia.

Una buena comunidad académica debe ser una comunidad, idealmente, de seres autónomos y críticos. Ello quiere decir que los investigadores y los profesores deberían ser personas de juicio independiente, que no tragan entero obviamente, pero que, dentro de dicha capacidad, también tengan la capacidad de autocrítica.La teoría dice que la academia busca la independencia, la libre circulación de las ideas, el diálogo sincero, etcétera, etcétera. 

Sin embargo, según evaluación realizada por un grupo de psicólogos que trabajan desde la teoría de los sistemas de pensamiento que desarrolló Clare W. Graves y su equipo, se encontró en una universidad colombiana que una proporción no despreciable de profesores de la misma tienen una actitud defensiva, reactiva,casi que tribal, contra lo externo y contralo nuevo. Tal vez no estamos hablando de la normal desconfianza de la ciencia contra el poder, sino que más bien a veces pudiera degenerar en actitudes en exceso reactivas, incluso reaccionarias, así los docentes quieran parecer librepensadores o aún de izquierda. Hemos escuchado algo al respecto: “nada más conservador que la izquierda colombiana”. (Y no puedo evitar que venga a mi cabeza otra sentencia anónima: “para pobres, los ricos de Manizales[iii]”).

Cabe recordar lo que el investigador Gustavo Duncan plantea: la izquierda colombiana no solo es dogmática, sino rentista; y, sugiero yo, el espacio de la vida universitaria, donde se supone que la izquierda tiene alta representación, espacio del cual prácticamente un docente de carrera no sale sino por voluntad propia, es un espacio que genera poca autocrítica y es proclive al mantenimiento del statu quo. Conozco universidades que, por ejemplo, se han tomado más de quince años, con cinco y seis intentos de reforma al sistema de evaluación docente y no han logrado el cambio, básicamente, por una la actitud de sus líderes docentes. 

Por el contrario, las actitudes constructivas de las comunidades académicas son notorias en muchas universidades y el reflejo de ello está en la calidad y progreso, tanto de privadas como públicas. El reconocimiento de la sociedad -mercadeo aparte- demuestra madurez personal y académica de sus directivas y comunidades.

El entorno y las leyes

Creo que al hablar del entorno hay que incluir dos elementos. El primero, la institucionalidad más próxima a la universidad: ¿quién la fundó? ¿Para qué fue fundada? La respuesta a esto dice todo sobre la mentalidad de los fundadores y directivos. Después de creada, ¿qué relación tienen los fundadores con la institución creada? 

Lo segundo que debe analizarse es la sociedad local, la política nacional y las interacciones de esta con la universidad. Comienzo por este punto: En sociedades profundamente innovadoras y cuyo capitalismo es jalonado por la destrucción creativa que Schumpeter anunciaba, la relación universidad-comunidad se ve cada vez más reflejada en patentes, emprendimiento, capitales de riesgo, profesores emprendedores, en fin. Los mejores ejemplos están en los Estados Unidos. Conocí, por ejemplo, un exprofesor de la Universidad de California en San Diego que fundó una empresa en el sector de telecomunicaciones a la cual le habían otorgado más de 11.000 patentes y licenciamientos. En Austin, Texas, el IC2 es un centro de innovación donde los profesores-investigadores de la Universidad de Texas son empresarios en asuntos biotecnológicos principalmente. En la Universidad de Purdue, en su laboratorio de nanotecnología, de los más grandes del mundo, un estudiante doctoral no aspiraba a ser investigador cuando tuviera su título, sino a hacer un MBA para luego ser empresario. La profunda relación cultural ciencia-desarrollo tecnológico-capitalismo basada en la innovación disruptiva marca a las universidades más prestigiosas del mundo contemporáneo. 

Por otro lado, vengo de una sociedad agraria, cafetera, con cierto nivel de industrialización también, donde se fundó una universidad pública entre los años 1940s y 1950s, en plena contra-reforma conservadora del Siglo XX. Siete décadas después de fundada, tiempo durante el cual también se dieron la creación de decenas de pregrados, posgrados y hasta doctorados y el nacimiento y desarrollo de otras universidades públicas y privadas en la misma ciudad, podemos decir que la forma de ser caldense en mucho fue influida (con más espíritu libertario, contradicción con autoridades de todo tipo, igualdad de géneros, en fin) por la existencia de la Universidad de Caldas, la más grande del Departamento. Igualmente, debemos afirmar que muchas de las limitaciones y prosperidades de la institución se deben a los valores sociales regionales que han influido su alma y manera de ser; me refiero, por ejemplo, a cierto provincialismo, donde la falta de inglés es solo uno de dichos síntomas, y también al dogmatismo de buena parte de sus gentes, el cual atenta contra la construcción colectiva basada en la [auto] crítica.

A propósito, recuerdo que un amigo rector me hacía notar que Jorge Enrique Robledo[iv], el alma y nervio del Moir (enfatizo: movimiento obrero, independiente y revolucionario; movimiento que casi siempre ocupa la silla estudiantil en el Consejo Superior de la Universidad de Caldas) y los más notables líderes conservadores de Caldas (por aquí les llaman grecoquimbayas y hasta prohombres) como Fernando Londoño Londoño, padre de Fernando Londoño Hoyos[v], coinciden en algo: su dogmatismo, el pensar y comunicarse con la creencia de que solo ellos tienen la razón, que sus palabras, como dice el diccionario de la RAE, son “verdades inconcusas”.

Quiero decir con todo esto que las universidades dan a la sociedad lo que esta es capaz de pedir; por lo tanto, se gobiernan para lo que las sociedades locales son y raramente superan la dinámica de la región donde se asientan. No es lo mismo el buen gobierno universitario en el Chocó o la Guajira que en Medellín, Cali o Barranquilla. Ni siquiera son iguales los condicionamientos externos al gobierno universitario que atraviesan las instituciones en Pereira y en Manizales o Cartagena y Barranquilla, por ejemplo, sociedades muy cercanas física y culturalmente, pero no idénticas como se pudiera creer.

La colaboración o apatía de la sociedad civil, el respeto o la injerencia de los políticos locales sobre la universidad (no solo públicas, también las privadas), son diferentes en cada región y por lo tanto generan diferentes resultados.

En este aparte de las Leyes me refiero a las normas escritas de una nación y a las normas implícitas y explícitas de los fundadores de una universidad. Ya sabemos que en Colombia la principal manera de diferenciar las universidades es entre públicas y privadas. Es probable que las públicas tengan un poco más de autonomía académica, pero están marcadas por las rígidas normas de contratación pública (así no sea la Ley general de Contratación Pública); las exasperantes auditorías de la contraloría respectiva (que duran hasta ocho meses cada año y que por lo general no comprenden lo estratégico sino solo detalles en gastos muy operativos); y también por los períodos fiscales anuales, entre otras. 

Pero también, hay que decirlo, debido a que las leyes permiten que el gobierno nacional y regional participe de los Consejos Superiores de las Universidades Públicas, el gobierno universitario se ve profundamente influido por el estilo y las convicciones de las autoridades públicas. En otras palabras: no es lo mismo la gobernabilidad de un Rector y la pertinencia e importancia de los debates y las reformas que el Consejo Superior hace cuando el Gobernador de turno comprende cuales son los más altos intereses del conocimiento y las artes, que cuando éste cree que la Universidad pública de su región es como otro instituto descentralizado más. En términos nacionales diríamos que es notoria la diferencia del gobierno universitario bajo diferentes presidencias: pensemos por ejemplo, en las diferencias entre Pastrana, Uribe y  Santos.

Y en cuanto a la políticainterna de las universidades públicas, ya el maestro Jaime Jaramillo había tocado parte del meollo del asunto 1963 cuando criticó lo que llamó “el feudalismo de las facultades”cuya “soberanía… constituye el mayor obstáculo” para las reformas. Pero advirtió algo más propio y pernicioso para las universidades públicas de América Latina:

Sería insincero… si se negase que la intervención estudiantil en los países latinamericanos tanto en la vida política como en la dirección de la universidad, ha [logrado, gracias a sus excesos] crear un ambiente de temor y desconfianza que está maleando la atmosfera moral de la institución (…) Lo más probable es que en algunos sectores del profesorado y de la dirección universitaria se haya llegado a sacar la conclusión tácita de que su estabilidad depende de la benevolencia estudiantil y que en esa circunstancia es necesario no actuar o actuar con exceso de cautela. El temor a parecer reaccionario o poco progresista está produciendo una actitud pasiva…

Que los políticos y los apóstoles de la redención social crean que es deber de la juventud estudiosa convertirse en una fuerza política beligerante tiene su explicación y su lógica. Que lo crean y estimulen quienes tienen en sus manos la dirección educativa, es algo que solo puede llegar a producir resultados catastróficos. [vi]

Las Universidades privadas, gracias también a las normas nacionales, son fundaciones o corporaciones sin ánimo de lucro; pero esto es solo la entrada; entre ellas tenemos universidades religiosas o confesionales, con estrecha relación entre la comunidad que la fundó y que le da el carisma a la universidad que regenta; pero también tenemos universidades familiares con los concebidos riesgos y limitaciones que ello trae (ver el deplorable caso de la Universidad de San Martín[vii]), aunque hay interesantes excepciones a la regla; tenemos también las que son verdaderas fundaciones o corporaciones enfocadas en el bien común; finalmente, existen que otras que disfrazan de bien común intenciones principalmente patrimoniales de sus propietarios. Llama la atención la existencia de universidades privadas donde la autoridad plena y única es casi unipersonal, teniendo, claro está, Consejo Superior y demás; no exagero si refiero que hay rectores que deciden hasta que flores sembrar en el campus y también cuando podarlas. 

No creo que una universidad deba descalificarse por la pertenencia a una comunidad religiosa; de hecho, la formación universitaria llegó a Colombia de la mano de la iglesia y hoy en día algunas de las mejores del país son de ésta estirpe. Más bien creo que hay que diferenciar, entre las comunidades religiosas poseedoras de universidades, cuales ya han comprendido la necesidad de autonomía académica y administrativa plena de la misma con respecto a la orden y cuales no han podido desprender la institución universitaria del régimen monacal. En el país tenemos ambos tipos y las diferencias entre sí son notorias. 

El liderazgo 

Presentado éste panorama, podemos aterrizar en el punto del liderazgo, elemento que no podemos soslayar si queremos hablar de gobierno universitario. Una buena manera de resumir mi planteamiento en este punto es citar un tweet de Luis H. Aristizabal: “Hace más daño la falta de carácter que la falta de inteligencia”.

Creo que el gobierno universitario en Colombia, especialmente en el sector público, requiere por su puesto de carácter, incluso de valentía, para avanzar en reformas necesarias a una institución que tiene una herencia universal pesada y milenaria, una herencia legal-administrativa que la burocratiza, una intención (algunas veces realizada) de influencia clientelista externa, que la pone en riesgo de corromperse, y, finalmente, una influencia política. Y ya sabemos que en la política colombiana, en más de una ocasión infortunadamente, se utilizan todas las formas de lucha, en las que la corrupción y la violencia están presentes, pero también las triquiñuelas y los egoísmos propios de los políticos internos universitarios. Dicho esto, no sobra recalcar que es notoria y envidiable la diferencia de gobernabilidad entre privadas y públicas y que quizás en buena parte por ello, en el largo plazo, las más serias de las privadas podrían superar con creces a las públicas.

Pero las universidades privadas también requieren líderes con temple y decisión; cualquier universidad es un submundoy tiene rasgos de personalidad, si se me permiten la expresión; el buen gobierno de la universidad privada debe preservar la institución de la influencia desenfocada, de la personalidad, de los intereses y de los egos de sus fundadores y propietarios. No podemos negar que los enfoques doctrinales, los propósitos económicos, la endogamia (que es muy fuerte en buena parte de las universidades privadas y también de las públicas; es un asunto que merece un estudio serio) y la comodidad del statuquo, son amenazas o debilidades de muchas de estas instituciones. Y por ello requieren Rectores y líderes no solo con visión, sino con capacidad de superar sus más cercanas limitaciones.

Recientemente escuché a un rector de una institución privada (de las mejores) una sentencia reveladora sobre la política al interior de las universidades: “Lo que nos mata es el equilibrismo; hay que tomar decisiones, escoger y escoger siempre significa renunciar a algo”. Conozco casos de rectores dedicados a repartir poder entre facultades y decanos, con consecuencias nefastas para el desarrollo de la entidad, para que a cambio les dejen tranquilos en su figura de máxima autoridad.

Por otro lado, y ya para terminar, traigo a colación una crítica a la contradicción del poder en instituciones milenarias y conservadoras, que perfectamente pueden aplicar al liderazgo universitario y sus más íntimas limitaciones. Me refiero a la reflexión que realizó Juan Esteban Constaín en su columna de El Tiempo de febrero 13 de 2013 cuando Benedicto XVI renunció a su papado. 

Quizás por eso el Papa renunció en latín, conspiraciones aparte: porque su caso recoge uno de los dramas más antiguos de la historia: el del dilema entre la sabiduría y el poder. El de la imposibilidad que tienen los filósofos verdaderos de ser políticos exitosos. Lo dijo Platón con amargura en su Carta VII…, y Boecio en su Consolación de la filosofía: nada más triste para un sabio que tener que gobernar.

En una sociedad donde todos codician el poder y se le abrazan como pulpos, que quede su ejemplo. El heredero de la monarquía más antigua del mundo que renunció para irse a leer en paz.

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En últimas, el Gobierno Universitario eficaz depende en grado sumo de la combinación afortunada de una comunidad académica y de fundadores y de líderes madura y autocrítica, que sea consciente de la naturaleza universitaria y a la vez capaz de jalonar su propio cambio, lo que también significa ser capaz de remover sus propias estructuras; de un entorno próximo y una leyes que faciliten el funcionamiento de una institución de difusión y creación del conocimiento per se, que no confunda la Universidad con otro tipo de instituciones, ni con los intereses de las personas, no importa que sean las fundadoras o propietarias de la misma. Sumado a esto, el liderazgo con carácter hace que las universidades crezcan en tamaño y en credibilidad.

En todo caso, nuestro país ha sido testigo de la transformación de las universidades desde la expedición de la Ley 30 de 1992 y del desarrollo del Sistema Nacional de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior, sistema en el que el Consejo Nacional de Acreditación ha jugado un papel serio y prudente. Este tiempo coincidió con la masificación universitaria, la conectividad global, la revolución del internet, en fin. Nuestras universidades han madurado, unas más que otras, gracias no solo a la autonomía que le da la Constitución Política sino también porque las comunidades académicas han evolucionado y los líderes han logrado comprender los retos y la naturaleza de las instituciones.